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Cultura organizacional: uma faca de dois gumes

Publicado em 07/04/2017, às 14h55 | Atualizado em 07/04/2017, às 15h09

Por Simon M. Franco

Qualquer tipo de organização costuma criar a própria cultura com seus tabus, usos e costumes / Foto: free images

Qualquer tipo de organização costuma criar a própria cultura com seus tabus, usos e costumes Foto: free images

Toda organização cria a sua própria cultura com seus tabus, usos e costumes. Reflete as normas e valores reinantes, o tipo de pessoas que atraem, suas formas de comunicação, sua abertura ou não a mudanças e a maneira como exerce a autoridade. Assim como a sociedade tem uma herança cultural, as organizações possuem padrões característicos, sentimentos e crenças que são transmitidos aos novos membros através do tempo.

Ampliando ainda mais o conceito de cultura organizacional poderíamos abranger sua filosofia, seus princípios e processos, seus usos, costumes e comportamentos formais. Estes, por sua vez, tendem a transformar uma organização em algo único, distinto das outras organizações.

Uma observação mais atenta nos leva a observar que permeia nas culturas uma tendência (forte) de manutenção do “status quo” fazendo com que a organização permaneça imutável no transcorrer do tempo com forte tendência a resistir – ou ao menos protelar sine die - às transformações que se façam necessárias.



Em contraste a isso, as organizações vivem em um meio ambiente cada vez mais dinâmico, competitivo, que exige revisões permanentes de (quase) tudo e não respeita, nem perdoa, quem ficou para trás. Mudar não é uma opção. É condição primária para sobreviver, crescer e se perpetuar.

O diabo, como sempre, está nos detalhes

As mudanças seriam até relativamente simples se elas pudessem ser limitadas às máquinas, aos processos, layouts... O dilema é que mudanças organizacionais estratégicas não ocorrem na medida e no tempo certo se as pessoas não forem engajadas de forma substantiva. E engajados não quer dizer apenas informadas com antecedência. É essencial, na medida do possível, que participem da sua elaboração, que “comprem” os argumentos, que os adotem como seus. Somente assim as mudanças poderão ser implementadas da forma desejada.

O problema maior, surpreendentemente, acaba não sendo a resistência em si, mas a frequente inabilidade dos líderes responsáveis pela mudança de antecipar as objeções ativas e passivas, de entender a sua dinâmica e corresponder a ela eficazmente. Não é incomum ver os gestores totalmente concentrados nos detalhes técnicos de um projeto de mudança (gráficos, cronogramas, medições...) negligenciando os aspectos humanos que tem a ver com sentimentos, atitudes, emoções, relacionamentos.

Descobre-se tardiamente que quando esta fase não é levada a sério a resistência à mudança tende a se tornar um problema capital.


*As colunas assinadas não refletem, necessariamente, a opinião do NE10

Empresas Simon M. Franco CEO da Simon Franco Recursos Humanos. Palestrante com "Um jeito diferente de pensar". Executive Search, Corporate Performance, Sucessão Familiar. simon.franco@simonfranco.com.br

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  • De: tmoraiz- 17/04/2017 08:45 A dificuldade está na captação de profissionais que se adaptem e crie mudanças de hábitos nas pessoas, esses hábitos os quais devem espelhar essas culturas e vícios organizacional. Muito bom o tópico abordado e a matéria!!!
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